世纪之初，业内专家论断国内乳品业：5年内，中国乳品行业将进行“大洗牌”，许多中小型企业会被市场无情地“洗掉”，最终留下的大多是大企业。部分市场、技术、管理好的中小型企业，想在残酷的市场中立足，难度不小。

　　于是，从2002年6月上海光明乳业与青岛开开加食品有限公司的成功合作，到新希望集团收购老牌帝国“青岛市奶业总公司”，岛城的乳品行业在不断地洗牌中开启战端，唱出了一个不甘寂寞的舞台。

　　市场竞争的法则就是优胜劣汰，奶业概莫能外，当一场以整合资源优势，打造强势品牌为目的的竞争过后，这几年青岛的乳品业尽管暗流涌动，竞争依然激烈，却在表面上呈现出一种诸侯割据，相安无事的局面。

　　谁说只有乱世才能造英雄？太平天下也一样催生一个巨头的崛起——圣元，在按部就班地发展轨迹上，实现着她超常规的跨越。

　　从2003年正式投产开始，到2006年为地方上缴税收1亿多元，圣元创造着一个几何数字增长的奇迹。

　　先做大还是先做强？圣元选择的是强者生存的道路

　　如果有人在1998年了解到圣元董事长张亮的雄心壮志，肯定会说他是一个“狂人”，因为张亮给这家1998年才在青岛开发区注册成立的民营企业，选择了一座常人难以想象也难以攀越的高峰——“立足中国婴幼儿营养健康需求，打造中国婴幼儿第一品牌”。

　　事实上，短短几年，张亮和他的圣元乳业就异军突起了。

　　他们的崛起靠的不是纸上谈兵，而是源于对国际国内乳品行业发展格局的正确认知、判断。那时，中国乳业在经历一番探索后，在政府统计公报上开始占有了一席之地。城乡居民生活水平的提高使人们对食品营养有了更加充分的认识和需求，液态奶在城市的消费中已达到一定基础。可以说，中国改革开放的成果已经使中等以上发达城市具备了奶业发展基础。张亮敏锐意识到，整个乳品行业向现代产业化进军的时刻已然来临。

　　于是，在全面系统地分析评估了世界乳品行业发展背景以及国内形势的基础上，一颗新星圣元横空出世了。

　　专家人士分析认为，追求短期利益，只注重量的扩张而忽视品牌塑造是大多数国内企业的通病；同时，品牌炒作的泡沫也是国内奶业所面临的一个令人忧虑的问题。因为品牌经营是一个长期的过程，但有的乳品企业直接把品牌广告做到了前头，却忽略了产品的其他环节，这就出现了广告做得很大的乳品却在市场上买不到的奇怪现象。山东一家乳品企业为打济南市场一举投下数百万的广告费，但因为产品出现了“断层”，最终导致败走泉城。

　　先做品牌后做产品的做法，在前几年不乏有成功的范例，但那时的液态奶市场几乎没有竞争，而现在的市场竞争已经到了白热化程度。目前如果再忽视产品层面上的精耕细作，不仅浪费广告资源，而且很难取得实际效果。

　　与当时众多同类企业的片面追求不同的是，圣元的目光看得更远，这种不为短期利益而为将来的科学发展理念，注定圣元一开始的道路就是艰难的，因此，她用了三年的时间，完成了企业发展的第一阶段——资本原始积累期。而在圣元的词典里，这个原始资本，并不仅仅是物质的，她是有形资产和品牌内涵的无形资产的同步积累。

　　所以，从一开始，圣元就特别注重她的市场口碑。这似乎已经成为一条不成文的规矩，即使在今天，圣元的口号还是“不合格的产品不出厂”，他们对出厂的产品严格抽查，最多的时候一批产品能有20多吨被销毁。

　　正是有了对企业品牌形象的执着追求。圣元从一开始的发展过程中就无比注重品牌资产的积累。她总是能在市场消费需求和客户需求之间找到最佳的切入点，研发不同时期、不同层次的产品进行整体策划和包装。而2001年到2003年针对销售制定的“飞天、奔月、逐日”计划，更渗透着圣元对品牌文化建设的向往和追求。

　　也许这更能说明问题，同样的产品圣元早期只能卖5元钱一袋，而现在可以卖到几十元，这就是品牌的无形价值。

　　抓大还是抓小？圣元更注重从“细节”中求成败

　　“不论是生产厂还是包装厂，我们对待品质的要求都是同样之高。”这是圣元的一句广告词。

　　据了解，圣元的包装厂是完全按照制药行业的GMP30万级和HACCP标准设计，已实现了全封闭式包装生产。全套包装线是引进世界著名德国ROVEMA公司和瑞士INDOSA公司的先进包装线，拥有听装奶粉包装的自动化智能程控生产线，是目前乳品行业中最先进的生产线。该包装线的自动化程度，减少了人与粉的接触，避免了二次污染，600平米的化验室的标准也完全是按照 GMP标准建立的。

　　在采访中，总经理顺手拿起了旁边的一个包装说，可别小看了这个“四边缝”的小袋子，这种包装技术是目前国内同行业没有的，这是在广泛征求艺术家、心理学家、社会学家等专业人士的基础上专门设计的，包装袋不起眼，装的却是消费者的心理。

　　圣元这种对细节的追求，追求的无疑是一种完美的品牌价值。

　　为提高公司检验能力，2002年年底，圣元投资100多万元人民币，引进了美国热电公司的原子吸收光谱检测仪、美国安捷伦公司的气相色谱、液相色谱检测仪，检测项目数量与准确程度均达到了同行业的先进水平。不但保证了产品质量，而且可以为新产品的开发提供准确的数据保证，下一步还将投入上千万元的设备，来完善国家级实验室的标准；为保证货物流向的掌控，圣元建立起物流信息系统，组织专业物流配送队伍，做到统一管理、统一调度，实现了公司货物流向时刻心中有数的状态。同时，为集中优势资源，2000 年公司专门与国内最大的物流公司中外运合作，在全国七个省市建立了立体仓库，实现了货物的集中与分流，降低了库存成本，提高了即时反应速度；为保证乳制品的供应，圣元先后在黑龙江、河北两省建立了四个乳品厂，即：黑龙江宝泉岭垦区圣元乳业有限公司、萝北圣元乳业有限公司、北安宜品乳业有限公司、张家口圣元乳业有限公司。不仅如此，2003年公司投入1.2亿建设察北厂，全套引进法国TGE公司专业化婴幼儿配方粉生产线，完全按照GMP30万级和HACCP标准设计，全面实现了计算机控制……

　　“管量、管理、管条件”，公司总经理穆喜森用这短短七个字来概括现代企业发展的轨迹。从量的扩张，到成本优势的较量，再到每个细节的完善和提升，圣元因为更加注重后者而成功。

　　守望还是思迁？圣元咬定青山不放松

　　发展至今，圣元在全国各地有着众多的厂家，在各大中城市有着令人炫目的光环。而她却甘守寂寞，把总部的核心部分设在并不怎么起眼的胶南市珠海街道办事处，这似乎与她宏伟的发展蓝图和挥剑所向的市场魄力大相径庭。

　　对此，圣元的决策者们自然有他们独到的见解。他们有这样的结论，目前，圣元在全国 7个县级市都有大规模投资，却把总部核心部分设置在胶南并在纳税贡献中如此倾向胶南，原因是胶南市委、市政府是“做得最好的” 。

　　两家的初恋发生在圣元创业之初。2002年，胶南市委、市政府描绘了一个很好的区域经济发展蓝图。圣元决策者们认为，作为青岛西海岸正在崛起的都市新区，胶南市委、市政府的发展思路是超前的，他们的规划符合现代城市发展的潮流和规律。胶南关于打造青岛西海岸适合人居创业的都市新区思路与圣元的发展理念一经碰撞，达成了两家迅速合作的基石。

　　总经理穆喜森深有感触地说，从圣元建厂到完成四个纳税期，胶南市委、市政府与全国其他地方政府相比更具备那种“说了就算，定了就干，干就干好 ”的服务型政府气质。正是这种作风，促成两家建立起稳固长久的诚信机制。“从很大程度上来说，如果当初圣元总部换个地方落户，今天可能不会是这个样子。”

　　这几年，作为胶南市政府的一级派出机构，珠海街道办事处为圣元提供的服务应该说是无微不至的。无论大事还是小事，不管办事处承诺的还是未承诺的，只要企业找到办事处，办事处都会尽最大努力帮助解决。“尽最大努力不难，难的是再小的事都尽力，更难的是常年一如既往坚持不懈地尽力。”几年来，圣元人体会最深的是，即使是下水道或者路灯坏了这样的事情，胶南市和珠海街道办事处有关领导都会积极协调，帮助尽快解决。

　　“企业和政府就像是居家过日子，家和才能万事兴。在胶南，在珠海街道，我们体会到了这种浓浓的亲情。所以我们不仅不搬，还要继续在这里扩大投资规模，尽量把项目安排在此”穆喜森这么说。

　　“咬定青山不放松，任尔东西南北风。”毫不夸张地讲，善于选择成长环境，能与当地政府建立起和谐的“家庭环境”是圣元成功的另一大秘诀。我们留意到，2007年，圣元为胶南市上报的税收计划是两亿元。